由于去北京参加工作的事情基本落定,常州公司的经营管理方式也必然要随之调整。此前的快速、口头沟通,实时反馈的工作方式预计不可能继续行得通,得要借助一些科学、有效的管理方法了。

两周前在微信上看到马云的一次演讲整理稿,这里引用一段话:

如果你觉得你的战略要调整,你问问看这三件事情有没有调整:第一人调整了没有,第二组织调整了没有,第三KPI调整了没有。我发现很多企业每年讲我有新战略,但是从来不换人,不调组织,不调KPI,你等于没换。把这些事情做好了,也许你就能度过。

我斟酌考虑了一下,认为还是说的挺有道理的。具体到我的公司,人员调整方面,我把自己调整没了(尴尬),计划是聘用一位有工作经验的经理,但小公司招聘人才也是挺困难的,未必能马上顶上。组织方面,小公司本身也没有多复杂,但是重新明确了成员的分工和责任,对此前没有完全界定清楚的工作做出了界定区分,对此前没有明确细则和要点的工作内容进一步进行了解释,增加了一些工作清单列表,等等。当然,也根据后面工作预期的特点,对成员之间的任务做了少量的调整,算是组织调整了吧。

不过,KPI就不太好说了。首先,我不会制定KPI。因为我没有在公司里任职过,既没有为别人制定过KPI,也没有被别人制定的KPI考核过,并不懂这个东西该如何用,也不知道需要为此投入多少考核成本才能真正使之发挥作用。其次,我不喜欢KPI,彩虹合唱团的《感觉身体被掏空》里,那句“天天KPI”的歌词还在我耳边萦绕呢。

不过,忽然有那么一瞬间我脑子里闪出一句话:虽然不是所有公司都一定要有KPI,但是“不会”和“不喜欢”是不制定KPI的理由吗?

我赶忙从Kindle Unlimited上下载了四本关于绩效考核的书,又回学校图书馆借了八本,看上去各有侧重和不同。其中,不少书给出了一些企业的、各个部门的、各个职级的考核表,供读者参考、选用。不过,更用意思的则是曾任哥伦比亚商学院教授的佛尼斯的这本《绩效教练——获得最佳绩效的教练方法与模型》。

实际上,这本书并不是基于KPI理论的实施来撰写的(这也是我对它更有好感的原因之一)。佛尼斯教授调研了北美数以千计的公司的考核表,发现其中重叠的部分极少,说明考核当然是可以因公司而异的,并没有什么一定要遵循的KPI考核方式。这本书从更加基础的角度探讨绩效问题,我认为可以概括为如何提高整个组织的执行力,使绩效得到改善。

书中强调了以下几个核心观点,在此作为记录。

经理必须有清醒的职位意识

这里的职位意识,指的是必须要依靠员工来创造价值,并且必须对员工的工作进行指导和干预。同时,需要清醒的认识到,员工自身并不意愿需要经理的指导和干预。也就是说,经理应该更加主动的对员工实施干预行为。即使组织中的员工都是主动性很强,是只要有适当激励就愿意努力工作的类型,经理也必须如此。

不满因素和满意因素是完全独立的

这里需要敲黑板。解决任何的不满因素,都不会带来满意度的提升,并且员工的不满因素和满意因素完全不重叠。考虑到任何人在工作中都会或多或少有不满,因此,经理不应当把精力过多的投入到解决员工的不满因素上。消除了一个不满因素,仅仅是少了一个不满因素而已,而不会增加一个满意因素。换言之,除非特别过分的地方之外,于其花精力去解决员工不满的问题,不如把时间和精力用在强化员工满意因素上来的更有效果。

不要去在意员工的态度问题

世界上不存在速成的业余心理学家,经理也一样。只要去讨论态度问题,经理就错失了真正发现问题本质原因的机会。

所有不合逻辑的事情都是合乎逻辑的

直接引用原文好了:

人们在世上忙忙碌碌并不会故意做些不合逻辑的事情,他们做的是在做那些事情的当时,在他们看来是正确的事,他们从面临的选项中选择了他们认为对自己而言是最佳选择的选项,只有在他们发现这么做行不通之后,才会看出其中的不合逻辑之处,对于一个见识的更多选择方案或知道当事人选择的这个方案行不通的旁观者来说,这种选项看起来才是不合逻辑的。

奖励措施有鼓励作用,但惩罚措施很难发挥惩戒作用

这一点放在下一条中一起来说。

对于员工的积极反馈和消极反馈应当以结果而论

一般啦说,奖励措施大多会有积极结果的,毕竟没有人不爱听表扬的话,不爱收奖金红包。但是惩罚措施则未必会有消极结果。特别是现在很多企业讲究人性化管理,惩罚措施的执行过程中不见得会产生真正的消极反馈。书中举了很多例子,简述其二。一是员工因为迟到较多,被老板叫去谈话,老板认为批评员工是对其的消极反馈,但员工却认为得到了1)免费饮品、2)更多和老板谈心的机会、3)工作时间不工作而是谈话,等等,这样的积极结果。二是某员工总是不能完成工作量,经理要求他在月会上检讨,作为消极反馈,而该员工性格幽默,大大咧咧,每次检讨反而成为他当中发言的机会,在员工方面看来是积极结果。

此外,也要警惕给予值得鼓励的事情消极反馈,使公司丧失继续得到这类结果。譬如,工作勤恳效率高的员工要接手工作效率低的员工的工作却得不到额外报酬,或者提出有用建议的员工需要增加工作量去执行自己的建议,等等。这些都是本该鼓励,却给予了消极结果的典型案例,值得警惕。

务必时刻谨记,积极反馈肯定会收到积极结果,消极反馈也肯定会收到消极结果。如果经理给出的积极反馈没有收到积极结果,那一定要记得去思考,这个积极反馈在员工那头,到底是不是真正的积极反馈。同样,消极反馈也是如此。

谈话要具体,泛泛而谈等于没谈

如果谈话不够具体,那就说明经理自身也并不清楚问题的根源所在。如果不知道问题的根源,那就根本谈不上解决问题。

跟进行为无比重要

没有任何事情是可以一蹴而就的,不断跟进,实时给与积极或者消极反馈,才有可能是绩效得到改善。如若不然,不会收到任何结果。

最后,书里给出了发现绩效问题和解决绩效问题的工作方法,以及相应的流程表和谈话方法,不再赘述。不过,书中有两个调查表比较有意思,作为本文的结尾引用。

第一个调查表是,任何层级的员工,在工作时候必须得到的信息有哪些。分别是:

  • 我们需要知道,上级期望我们做什么。
  • 我们需要知道,在履行职责和行使管理职能时,预期可以得到的自由度。
  • 我们需要知道,上级对我们工作绩效水平的期望。
  • 我们需要知道,我们在管理中表现如何。

第二个调查表是,员工的工作做不好,会是什么原因?数以万计的调查表,所有的回答都最终落入以下16个类目之中,分别是:

  • 他们不知道该做什么。
  • 他们不知道如何去做。
  • 他们不知道为什么该做。
  • 他们认为自己在做的就是该做的(因为缺乏反馈)。
  • 有些超出他们控制之外的障碍。
  • 他们觉得那样做行不通。
  • 他们觉得自己的方法更好。
  • 他们觉得有些事情更重要(轻重缓急问题)。
  • 做事没有积极结果。
  • 做事会有消极结果。
  • 不做事有积极结果。
  • 不做事不会有消极结果。
  • 个人局限性(能力不足)。
  • 私人问题。
  • 忧虑(他们担心未来会有消极结果)。
  • 没有谁能做得来。

10 个评论

    1. 未必哦,可能是我没有把他的分类阐述摘出来,他的条目和你的理解有偏差。不妨说说看当你工作没有做好的时候,是因为什么?我看看是否属于他的16条之一。哈哈。

      1. 主要啊,我觉得人类的活动影响不了宇宙的进程……所谓各类生产活动,除了给人类提供一个继续繁衍的理由外,其实在宇宙中是沧海一粟的事情……既然工作是为了繁衍,人类的灭亡是不可避免和无所谓的事情,那么工作做不好也就无所谓了呀。^_^

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注